公司最大的內卷,就是養瞭一批“偽高管”

作者:祖林,零牌顧問董事長 、華南理工大學特聘EDP教授

來源:企業管理雜志(ID:qyglzz)

“偽高管”的自我發現,往往是在40歲左右職業“功成名就”之後、工作轉換之時。

“偽高管”最容易遇到的問題,是對公司新戰略的增量貢獻銳減,是對新業務、新領域的膽怯和無力;是難以將能力融入新環境,難以相融共生;是面向未來喪失鬥志,打不起精神。

1.不出成果

外資企業的“偽高管”可以在完善的平臺上出頭露面,換到一個野蠻生長的民營企業做高管,卻左沖右突出不瞭成果、不能成為老板的左膀右臂,不容易存活。

2.缺乏創造性

國有企業的偽高管可以按部就班、遵循指示、照章辦事,事情確實能做好,卻停留在事務性層面,僅僅限於完成瞭任務,沒有創造性,經常遭遇“一朝天子一朝臣”的危機……

3.老板眼中的“備胎”

民營企業的“偽高管”,頭銜是“××總”,實際上創不瞭業績,老板實在是沒人可用,將就著吧,什麼時候老板不能容忍瞭,或者找到瞭大才,“偽高管”也就該靠邊站瞭。

走出“偽高管”的窘境,是有追求的職場人消滅焦慮的唯一出路。本文以制造業中各部門管理幹部為例,講述職場人如何成功轉型,擺脫“偽高管”困境。

01

生產人

從埋頭生產到營銷戰將

某生產幹部:“我搞生產快二十年瞭,自己感覺也不錯,接下來的職業發展應該往哪裡去呢?”

我:“你覺得生產部門應該面向內部工作還是面向外部工作?”

某生產幹部:“面向內部,把生產理順。”

不對,生產團隊是面向外部工作的,具體來說是面向客戶、面向市場工作。生產幹部最大的悲哀就是被“圈養”:關在工廠,不知道外面的世界。

生產的本質是交付,也就是執行訂單,英語叫deliver。交付是營銷的關鍵環節,所以生產部門做的其實是營銷工作,隻有交付到位,公司才能把錢收回來。遺憾的是,絕大多數生產人認識不到這一點。

一傢公司為什麼與一個供應商長期合作?

是因為供應商能隨著環境的變化,在安全環保、職業健康、質量、交期、價格、快速響應和優質服務等方面持續保證客戶的高滿意度,支持客戶持續發展。

生產部門要追求兩個最根本的目標:快速交貨、總成本最低,這樣才能加速企業的流動性、提高資金的增值能力。優秀的生產負責人主要是在客戶端和市場端工作,與營銷和研發人員一起深入市場一線,走入客戶現場,參與市場拓展、客戶開發和新品上市。

因此,不論是制造總經理、生產副總還是生產總監,都要把工作的重心放在公司戰略落地上,用制造戰略支撐整體戰略,用五年制造規劃確保公司中期發展目標實現,構建公司的制造模式,支撐公司跨量級發展。

用市場思維和客戶思維工作,用制造能力實現營銷增量,生產幹部要由“偽高管”巧變營銷戰將,走出工廠是不二選擇。生產幹部做營銷有獨特的優勢,突破職業瓶頸的關鍵選擇就是支持營銷、參與營銷,最好是親自做營銷。

02

研發人

從唯技術論到洞察客戶

我畢業於動力工程系壓縮機專業,做過技術員、畫過手工圖紙、學過CAD,曾經是不折不扣的技術人員。絕大多數技術人員都局限於純技術,唯技術論。

實際上,企業的技術力包括三大方面:

第一是新概念的技術力

第二是新功能和高性能的技術力

第三是技術組織力。

所謂新概念的技術力,是基於新技術創造全新產品概念的能力,進而用新概念創造新方案、創造新需求的能力。新功能和高性能的技術力,是用技術實現產品升級和迭代的能力,也就是我們通常認為的狹義的技術。

而技術組織力,就是用更短的開發周期、更高的研發質量和更低的研發成本推出暢銷產品的能力。

可見,技術人員的技術能力不是表現在個人的技術水平,而是集中反映在市場上,是一種組織能力:

你主導或參與瞭多少強力產品的開發?創造瞭多少銷售增量和利潤增量?開發瞭多少有市場價值的原創技術成果?

這才是真正的實力,這些都依賴團隊的力量。

研發的本質是客戶需求的技術實現,技術部門第一要滿足客戶的消費偏好,第二是持續進行技術創新、產品創新和服務創新,隻有用整體解決方案為客戶服務,才能放大客戶價值。

優秀的技術人員是洞察未來的,是深入市場的,是融入客戶的,是充分理解客戶的,是謙虛、不自傲的,是無私忘我的。

技術的本質是創造需求,技術就是營銷,營銷就是經營。技術人員要變成公司發展的驅動器,就要放下自我、深入市場,用客戶思維和經營思維工作,為客戶服務,為營銷和生產服務。

優秀的技術人員都是不售而售的營銷高手,優秀的技術人員也可以成為優秀的經營者。

03

營銷人

從銷售思維到開疆拓土

七年前,松下(中國)前總裁木元哲老師向我提瞭兩個問題:最高水平的營銷是什麼樣的?營銷人員的第一素質是什麼?很遺憾,當時我的回答都不好,這不是聰明還是笨的問題,而是對問題的理解深度不夠。

木元哲老師說:最高水平的營銷,一是不售而售,二是一次就把方案做對、客戶照單全收。營銷人員的第一素質,不是開朗外向、善於溝通,也不是勤奮耐壓力,而是善於理解客戶。

後來,木元哲老師又問我:“企業最重要的資源是什麼?是資金、老板、員工,還是技術、設備?”這一次我答對瞭:企業最重要的資源是——客戶。

客戶是公司的黑金資源,創造客戶是企業經營的本質目標。不斷壯大公司的客戶池,不斷增加公司的固定客戶,不斷創造公司的品牌粉絲,這是營銷人本質意義上的工作。

銷售人員有三大毛病:一是隻為錢而工作,太看重錢;二是乞丐式銷售心理,生怕客戶不簽單;三是容易油腔滑調,耍小聰明,一身的江湖味兒。

做到一定程度的銷售人員,容易躺在老客戶身上睡大覺,對開拓新市場、拓展新行業、開發新客戶、導入新營銷沒有動力,質疑、膽怯甚至抗拒。

木元哲老師說:營銷的本質是增量,真正的營銷人員是不分國傢、不分行業、不分產品的。

企業的營銷競爭力包括四個方面:傳播能力、交易能力、服務能力和營銷創新能力。

把這四大能力套在營銷人身上,隻有全面升級自己的傳播能力、交易能力、服務能力和營銷創新能力,營銷人才能延長自己的職業壽命,才能實現職業跨越。

優秀的營銷人員是自帶品牌、自帶能量、自帶流量的。營銷人要突變成經營者,就要不斷縮短跟客戶的距離,與客戶面對面,還要不斷提高客戶黏性。

營銷人的本分是打江山、拓疆土,拋棄銷售思維,用客戶思維、戰略意識和經營思維,統籌協調銷、研、產資源,以戰將的狀態,邁向經營者。

04

財務人

從“看門人”到決策智囊

就跟HR一樣,場面上,財務人在公司都普遍受同事們尊重,因為是老板身邊的人,甚至是老板的紅人。現實中,大多數財務人在公司不那麼受歡迎。

財務管理的本質是資金績效管理。財務是企業的商務杠桿,財務數據為企業提供重大決策支持,使企業可以基於財務數據和未來洞察開展風險預防。

因此,財務是企業的眼睛和大腦,財務人應該是老板的參謀、智囊甚至是共同決策者。

財務人要成為公司戰將,需做到“五不要”“五要”。

財務人的“五不要”是:

第一,財務人不要有“看門人”的心態。

在公司,財務人天生受到老板的信任,是離老板最近的人之一,財務負責人更容易受到老板器重。正因為這樣,財務人很容易有“看門人”的思維,而“看門”心態則造成對人對事都是懷疑、審視和監控的工作習慣,很容易就忘記瞭財務人的價值在於提高公司的資金增值能力。

第二,財務人不要戴面具。

財務人的冷是共性的,財務人的傲更是普遍的,回歸職場人的溫暖、淳樸、善良和愛,財務人才不會成“財務怪獸”。

第三,財務人不要做老板的“幫兇”。

老板關註什麼,財務人自然就重視什麼;老板要監控什麼,很多財務人則會變本加厲,雞毛當令箭的事情常有,無形中就遠離團隊瞭。

第四,財務人不要捆綁業務。

財務處在審批流程的關鍵節點,過度控制思維很容易使自己越界。如果老板糊塗,把財務當作自己的替身,財務跨越瞭權力邊界,則會出現捆綁業務開拓、束縛團隊手腳、發展止步不前的局面。

第五,財務人不要搞錢。

因為身居要位,又有管控思維,財務人是供應商和內部幹部商業腐蝕的重點對象之一,財務人很容易利用自己的職權吃裡扒外,不知不覺被賄賂、被腐化、被拉下水。

如果財務人有上面“五不要”描述的現象,職位越高越容易掉進“偽高管”陷阱。要走出“偽高管”陷阱,財務人就要主動參與打江山、拓疆土,成為公司的發展戰將。

為此,財務人有“五要”:

第一,財務人要有大追求。

財務人的職業發展分幾級臺階:財務專傢、經營智囊、公司戰將、企業傢……財務專傢不是財務人職業發展的終極目標,而隻是一個臺階。立大志,才能使財務人不局限於財務;追求成名成傢,從立德、立功邁向立言,財務人才能不迷茫。

第二,財務人要參與戰略執行。

戰略儀表盤和經營儀表盤是領導層決策的智能系統,從建設公司的儀表盤開始,財務人以系統架構師和公司智囊的定位建設自己的能力,參與戰略執行,不做旁觀者。

第三,財務人要融入公司業務。

脫下財務的外衣,走出辦公室,走進經營一線,去除財務思維,用發展思維與業務團隊打成一片,財務為發展而存在。

第四,財務人要驅動公司發展。

財務人對資金敏感,有天性般的數據能力,綜觀全局、融入業務,幫助公司大盤業務實現增長,賦能新興業務快速上量,助力探索業務創造從0到1的孵化,達成調結構、求速度的發展目標。

第五,財務人要把控公司風險。

從流程和體系上建設公司的風險管理機制,在關鍵點上進行風險預防,在合規經營、現金流、業務結構、盈利能力、重大投資和資本合作等方面保持敏銳度,做公司領導層的高參、智囊和左右手,使領導人不做超越公司能量的決策,使公司積極穩健地經營下去。

優秀的財務人不是為財務數據而奮鬥,而是為公司的使命和願景而奮鬥,為創造增量而奮鬥,為公司可持續發展而奮鬥。財務人職業發展的最終目標,就是不做財務。

05

HR

從人事到首席組織官

HR為什麼沒有地位?因為不懂老板,不能助力老板成大事;因為不懂業務,不能助力業務部門突破業績;因為隻會用人力資源思維工作,不能給出建設性建議;因為沒有戰略定位,陷入事務性工作,沒有創造性。

HR要跳出“偽高管”陷阱,首先要清除根深蒂固的HR思維,工作中少用甚至不用“人力資源”這樣的字眼,從戰略高度理解人力資源工作的本質,確立人力資源部門的新高度。

人才的本質是什麼?是智力資源。

人力資源管理的本質是什麼?是通過全球人才運營,釋放智力資源的能量,使人才在組織中創造增量,實現跨量級發展。

因此,過去我們叫“人力資源管理”,現在叫“全球人才運營”,叫“組織智慧”,很多企業已經消滅瞭人力資源部,建立瞭“共享中心”“賦能中心”“組織部”“幹部部”或“人才運營中心”。

HR今天面臨著職業生死選擇:要麼升級而生,要麼守舊而死。

要升級而生,必然要靠近決策圈、走進決策中心,成為領導層的有力臂膀,圍繞五年目標做組織設計,推進組織變革。

要做到這一點,HR必須取得老板的深度信任。要取得老板的深度信任,就要親近老板,幫助老板做成事,幫助老板做成大事,改革自己,在態度、能力和心胸上邁大臺階。

HR的職業發展方向是做首席人才官,做人才運營官,做首席組織官。其實,叫什麼頭銜不重要,最重要的是:輔佐決策層,進入決策層。

今天的HR要立志由小才成大才,著手制定公司人才戰略和組織戰略,推進組織變革,加速組織進化,沉淀組織智慧。這是新時期HR的職業使命。

06

采購人

從采購到供應鏈專傢

采購是很多職場人羨慕的崗位,因為是個“肥差”。采購負責人大多是老板的“紅人”,信不過的人不會被放在這個位置。正因為這樣,很多采購人有嚴重的“甲方病”,隻會用甲方思維工作,商人重利、精明圓滑,一旦時過境遷,很容易就掉進“偽高管”的陷阱。

采購的本質是資源開發。小公司叫采購,大公司會拆分成物料調達、采購開發和采購維護,物料調達納入PMC,也就是大計劃部門,采購開發、采購維護和降成本整合成集團化采購職能。

隨著企業發展,采購職能上升到供應鏈建設,供應鏈是以企業為中心、由資源端打通到消費者的業務鏈,美國企業稱之為價值鏈,日本企業稱之為供應鏈軸。

供應鏈管理的本質是圍繞消費者和企業客戶需求,進行價值鏈資源的整合和協同,實現供應鏈的整體優勢,包括安全低碳、質量、速度(交期)、成本和服務,以及快速響應。

供應鏈管理包括產品整合、技術整合、服務整合和人才整合,要整合社會資源有效滿足客戶,需要采購人用供應鏈思維、基於共創共享開展工作,而不是簡單地討價還價,采購人要變身為供應鏈人。

隨著企業的發展,供應鏈要不斷升級。比亞迪最早做五萬元的汽車,現在比亞迪也有幾十萬元的車。它的整個供應鏈都要升級,所以比亞迪公司主動找到價格高的美國艾默生公司談合作。

“做爺爺”還是“做孫子”,采購和銷售並沒有固定不變的角色,一切都由議價力量決定。真正來說,結成戰略合作關系的企業雙方,平等合作、相互貢獻。

優秀的采購人員一定是優秀的銷售人員,是潔身自好、不吃回扣的。優秀的采購人員最終都是供應鏈戰略、供應鏈建設和供應鏈升級的高手。

所以,采購人員做到高管之後,要摒棄采購思維、買賣思維和甲方思維,把自己打造為供應鏈專傢,做純潔、專業、受人尊重、貢獻產業發展的大才。

要走出“偽高管”的陷阱,職場人必須自我變革,打造T字形人才素質,由專才升級為通才,由某一個領域的專傢向跨界人才發展,像董事長一樣思考,以總經理的標準工作,培養自己成為新一代真高管。

來源:企業管理雜志(ID:qyglzz)

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