中民投又一個冬天:被稱“中國版伯克希爾”,可惜巴菲特隻有一個 | 潛望

有內部人士戲稱,成立時被稱為“中國版摩根士丹利”的中民投,以後的思路更像“中國版伯克希爾哈撒韋”。可惜的是,世上的巴菲特隻有一個。盡管李光榮擁有多年保險與投資操盤經驗,但歷經高杠桿擴張、股東分散、債務懸頂、人事動蕩,中民投宛如陷入泥沼的大象,助其脫困並重置坐標系,可謂困難重重。

 

來源 | 騰訊新聞《潛望》 

作者 | 劉鵬

“2019年是中民投發展歷程中,最不平凡、最為艱苦的一年。”去年的12月31日,戲稱自己從武漢“自帶板凳和幹糧”的百步亭集團董事局主席茅永紅,在擔任中民投應急管理委員會主席數月後如此感概。

2020年過去,這傢註冊資本500億元的民企巨艦,再次度過瞭“最不平凡、最為艱苦的一年”:債務依然懸頂,疊加疫情影響,流動性困難仍未根本解除。而發出感慨的茅永紅,從上海返回武漢,退出一線管理。

接替茅永紅全面主持工作的,是低調的資本大佬:華安財險、特華系掌門李光榮。他在中民投2020年6月份組建的第三屆董事局中當選副主席,隨後出任中民投首席執行官。再之後,管理層中擁有民生銀行系背景的悉數出局。

騰訊新聞《潛望》獨傢獲悉,李光榮入主之後,除瞭繼續推進整體重組方案、發起設立紓困基金之外,還為中民投重新梳理瞭發展新方向,即以“保險+資管”為核心,推動四年前以25億美元收購的思諾保險與TPRE合並公司Sirius Point 再保險公司通過並購提升市值,並推動其收購國內第二梯隊保險公司,尤其是壽險或健康險公司,進入中國保險市場。

在這一發展新思路之下,中民投現有的產業中與“保險+資管”關系不大的,股權將被中民投逐步稀釋乃至完全退出。

有內部人士對騰訊新聞《潛望》戲稱,成立時被稱為“中國版摩根士丹利”的中民投,以後的思路更像“中國版伯克希爾哈撒韋”。

可惜的是,世上的巴菲特隻有一個。盡管李光榮擁有多年保險與投資操盤經驗,但歷經高杠桿擴張、股東分散、債務懸頂、人事動蕩,中民投宛如陷入泥沼的大象,助其脫困並重置坐標系,可謂困難重重。

李光榮對此也有深刻認知,在全面主持工作後的一次內部會議上,他感嘆稱,“中民投是困難企業,需要國傢和債權人出面紓困,各方面都把中民投看成瞭負擔和包袱,事實也基本如此。”

特別是此前高管團隊和中層畸高的績效獎金,存在諸多腐敗問題。一個月前的一場輿論危機,也讓市場得一一窺中民投的歷史包袱。對於中民投子公司北京中民資產總經理助理兼業務部總經理陳籽均的舉報信,傳遍金融圈。騰訊新聞《潛望》瞭解到,該事情發生後,中民投集團高層率隊趕赴北京,對該公司董事長兼總經理吳錚和陳籽均停職調查,同時對北京中民資產開展全面審計。

“正是整體重組實施方案落地的關鍵時期,這個事情影響極壞,我們希望查清事實。”一位接近中民投人士表示。

但相比債務危機最為嚴重的2019年,中民投的情況也在改善。騰訊新聞《潛望》獨傢獲悉,李光榮到任後,中民投與債權人、長城資產一起組建瞭重組工委會、執委會,整體的重組實施方案目前已經上報至監管部門。此外,債委會已經協調中民投集團總部流貸降息至2.75%,目前正在協調各有關方面,試圖將這一利率水平覆蓋旗下各子公司,進一步展期降息,減輕負擔。

李光榮團隊空降

6月8日,中民投宣佈完成第三屆董事局和監事會的組建,原應急委主席茅永紅轉任董事局主席,楊小平、孫蔭環、左宗申、史貴祿、李光榮、林騰蛟、林波、王麗影、王樹華等9位股東代表任副主席。

中民投表示,此舉標志著公司由應急狀態向正常公司治理轉換。

隨後,李光榮被推選為中民投首席執行官。“一線的事情都是李光榮說瞭算,茅永紅基本處於半隱退狀態。”一位中民投內部人士對騰訊新聞《潛望》描述,李光榮所創立的特華投資,是中民投的創始股東之一,李光榮走向臺前,是眾多股東的意願,代替職業經理人對中民投進行直接管理。

但留給股東的中民投,已是滿目瘡痍,一地雞毛。

成立於2014年的中民投,由民生銀行前董事長董文標牽頭59傢民營企業組建,註冊資本500億元,被譽為民企巨艦。但以投資為主業的中民投,押註眾多過剩產能,疊加宏觀經濟下行周期,由投資深入介入產業運營,深陷泥沼。

讓中民投陷的更深的是內部管理問題。一方面是多點開花,一方面又是盤子太大無人負責,投出去的錢很多打瞭水漂,同時職業經理人團隊畸高的績效獎金以及貪腐問題,也讓人咂舌。

2月21日,中民投控股的上市公司上置集團就發佈公告稱,公司董事會主席彭心曠因涉嫌職務侵占罪被正式逮捕,公司執行董事陳東輝因涉嫌職務侵占罪被拘留。

在李光榮看來,中民投的問題主要是內部因素、主觀原因造成的。主要體現在領導力、執行力和協同力上。

他直指原來的領導力問題:一是知識結構和工作經歷與投資公司的要求不相匹配;二是對“公司”這種組織形式的本質,認識不深刻,未能意識到“公司”還承擔著很多未瞭的社會責任;三是缺乏長期戰略思維,沒有戰略定力,且戰略方向不清晰;四是對公司治理認識不深刻,不尊重股東的知情權,三會一層的監督制衡機制失效,董事會和管理層權限劃分不清晰。

在執行力上,問題主要體現在三個方面:一是過分依賴“吸儲-放貸”的間接負債經營模式,盲目追求資產擴張,資產負債久期不匹配;二是決策流程不透明且流於形式,重大投資決策容易形成 “一言堂”;三是未建立投資公司的市場化運作方式,大部分資產均無法產生穩定經營現金流,沒有核心競爭力。在協同力的問題上:一是服務國傢戰略做的不夠,沒有能夠積極協同國傢戰略;二是在外部與股東缺乏協同,甚至不尊重股東的知情權;三是在內部各業務板塊之間缺乏協同,每一個板塊都自成體系,有集團化傾向;四是各職能部門之間缺乏協同,沿用瞭商業銀行的條線管理,而沒有建立大數據共享管控平臺。

就任首席執行官後,李光榮從渤海國際信托帶來的汪傑寧、陳雷分別出任中民投副總裁和總裁助理。中民投的原管理層悉數被撤,旗下公司高管擁有民生銀行系背景的,也都出局。

新的自救抓手:保險

在經營策略上,中民投宣佈,將改變自有資金投資的模式,並由重資產的“投資+運營”向輕資產的“投資+平臺”轉型。

轉型的抓手,緊緊圍繞著“保險+資管”。早在成立之初,李光榮就曾以中民投執行董事、董事會咨詢委員會主席的身份,闡述中民投“由保險切入打造金控集團”的戰略。

但由於並沒有管理職能,李光榮的設想僅停留在建議上。前述中民投內部人士表示,中民投此前內部攤子鋪得太大,各業務板塊彼此隔離,缺乏統一管理,股東的一些想法隻是口頭說說而已。但李光榮來瞭之後,正好是業務持續收縮和聚焦時期,保險會成為整個集團的重要抓手。

按照李光榮的設想,中短期而言,投行和基金管理將成為中民投的業務先手,也是中民投三五年內擺脫困境的重要抓手。中民投將通過引入紓困基金,重組投資板塊,使其將以自營投資為主的業務模式轉變為以PE基金管理為主、財務性資本市場自營投資為輔的業務模式。資本市場業務以資產配置和精選個股為基石,進行穩健投資,獲得支出現金流。

中長期而言,中民投將圍繞保險業務進行產業投資,通過並購整合和運營,重新定義產業鏈,用創新、管理、運營,提升產業效率和企業效率,利用新技術開拓創新,創造成長新價值,將中民投發展成為以一流保險集團為核心的“保險+”生態圈產業集團。中民投國際將成為民營企業參與國內國際雙循環的一個戰略基石。

長期而言,中民投將以“保險+資管”為核心,保險也是將來產業投資和PE投資的資金來源,如“健康險+健康管理+慢病管理 +醫療+生命技術”的產業生態投資、“車險+汽車售後服務”的產業生態投資等等。中民投將在追求承保利潤的基礎上進行穩健的投資。因此,中民投將繼續推動思諾與TPRE合並公司SiriusPoint再保險公司通過內生發展和並購提升市值。同時,推動SiriusPoint再保險公司聯合中民投國際和其他戰略投資人一起收購國內第二梯隊保險公司尤其是壽險或健康險公司,進入國內保險業,逐步發展成國際性保險集團。

騰訊新聞《潛望》獲悉,李光榮為推進這一戰略,在思諾合並交易、億達中國出讓控股權兩個事情上,團隊成員向董事、股東反復溝通匯報,“最後都是經過七八次交流匯報,才終於取得董事和股東的理解、支持。”

在這一發展新思路之下,中民投現有的產業中與“保險+資管”關系不大的,股權將被中民投逐步稀釋乃至完全退出。例如億達中國出讓控股權給國企,嘉業和上置集團引入戰投等。

華安財險往事

之所以篤定“保險+資管”的長期戰略,跟李光榮的過往經歷息息相關。

從國有金融部門出來之後,李光榮於1998年成立特華投資。2002年,特華投資入主並實際控制瞭華安財險。

華安財險成立於1996年,與新華、泰康、華泰同期獲批。2004年,華安財險申請到瞭彼時唯一的非壽險投資型產品業務試點,這一業務威力堪比後來攪動資本市場的萬能險。

根據當時媒體統計,從拿下試點資格的2004年至2008年之間,華安財險通過投資型財險產品累計攬下保費收入350億元,公司規模更是從偏安於華南一隅的小型財險公司,躍升至行業前五。在A股迎來2007年大牛市的市場下,華安財險那一年的綜合收益率高達32.5%。

借助華安財險,李光榮在資本市場上開始縱橫捭闔,2004年,入主精達股份,成為第一大股份;後來又成為寶光股份的第二大股東,關聯公司被市場稱作“特華系”。

接近華安財險的高層人士曾對《潛望》表示,在業績突飛猛進的當時,華安財險欲借勢IPO,登陸資本市場。

但這個夢想很快在2008年全球金融危機的波及下擱淺。受制於宏觀投資環境惡化,利率下行等因素,華安財險折戟資本市場,僅在海通證券一隻股票上,華安財險的虧損就有約20億元。

但李光榮與海通證券的關系一直保留到現在,他不僅擔任過海通證券的獨立董事,他所掌控的華安財險,高管層也有來自海通證券的身影。

投資端不利,承保端承諾收益過高,華安財險頓時陷入巨大的現金流壓力。當年12月,保監會發佈《關於加強財產保險公司投資型保險業務管理的通知》,對財險公司銷售投資型產品的條件、產品收益率水平、手續費、財務管理、投資管理等做出新規定。

通知首度要求理財險的經營必須與公司償付能力高度掛鉤,隻有滿足最近連續4個季度的償付能力充足率高於150%,才可申請該產品,而一旦財險公司上季度末的償付能力充足率小於150%時,應立即停止投資型保險產品的銷售。同時針對產品收益“通知”作出瞭明確的要求,要求預定(收益)型產品的收益率不得超過同期銀行定期儲蓄存款利率的80%;非預定型要每天公佈產品凈值。

在監管限制之下,華安財險再未獲得新的非壽險投資型產品業務額度。

海航成為華安財險救兵,在2011年華安財險發起增資擴股以緩解償付能力危機時,海航旗下兩傢公司作為戰略投資者進入,共計持股19.64%,成為華安財險第二大股東。

自此開始,海航系與李光榮的特華系,在資本運作上互動頻繁,人事也多有重疊。在擔任華安財險董事長之外,李光榮還於2014-2017年間,出任海航旗下的渤海國際信托董事長。

騰訊新聞《潛望》獲悉,李光榮之所以出任這一職位,是海航集團前董事長王健主動邀請之果。在2011年吸引海航入股華安財險後,兩人私交甚好。為表示誠意,李光榮在接受邀請後提出,不要一分錢工資。

在2019年低調復出之後,李光榮是否能夠復制渤海國際信托的經驗,拯救中民投這頭陷入泥沼的大象,尚待觀察。

前路未知,他又開始瞭新的冒險。


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