光喊口号有什么用?让员工一条心,你得这样……


柯维《高效能人士七个习惯》中习惯二“以终为始”提到:
凡事会经历二次创造,第一次是在脑海中创造,第二次是实质性创造。
以终为始的习惯教会我们要趁早发现自己的使命,越早发现自己使命,也越容易成功,于个人和企业都适用。
如何梳理使命,其中又有何章法和规律?看看《培训》杂志微信公众号特约作者杨徐湖的办法吧~~

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都说使命重要,WHY?
谈及文化工作,有些人第一反应是为什么要做这件事?这件事我配合你完成KPI对于我有什么好处?
对“寸时寸金”的销售管理者来说,更是如此。
明确使命梳理这件事的意义,应该放在第一步,让所有人既来之,则安之。
面向群体不同,要义也各有不同。
对个人:发现工作意义与价值
很多时候员工对于一份工作的态度和定位,会影响着他的产出和发展。

曾有这样一个故事——

有两位建筑青年一同去城市发展,一位认为自己每天就是在搬砖,当一天和尚撞一天钟,浑浑噩噩度日。另一位则认为是让城市变美的工程师,积极奋发向上的态度对待工作。若干年后,后者成为一位小有名气的工程师,而前者还在原地踏步。

员工需要找准定位,明确自身使命,将自身使命和企业使命结合;明确工作动力,借势扶摇直上,实现平台和个人的彼此成就。
对管理者:修炼使命愿景型领导力
管理大师拉姆·查兰在《领导梯队》中提到:最高级别的领导者是使命愿景型领导者,这样的领导者即使在资源匮乏,困难重重的情况下,仍然有一群人围绕及追随。愿景型领导力
而现实中更多的管理者是行政领导力,所处的岗位、拥有资源、信息就会有人围着你转;当这些消失,考验的就是管理者的人格领导力、使命愿景领导力。
事实上,拥有使命愿景领导力的管理者并不多,能给团队成员清楚讲解使命愿景的就更少了。

马云是典型使命愿景领导型管理者。

1999年担任英语教师的马云和18位不同背景的伙伴共同创造阿里巴巴集团,在一穷二白情况下,能让不同背景的伙伴追随之一起奋斗,离不开对阿里巴巴业务使命愿景的共识。

对组织:同频共振,提升士气

新业务新团队统一方向、目标很重要,从“小我”到“大我”的协同作战尤为重要。

华为内部任正非强调“全营一杆枪”,其中的意思并不是说一个公司只有一杆枪、一个部门,而是说所有人的意识高度统一,力出一孔,认准一个方向,这背后的力量就是来自对使命及目标的共识。


方太的儒家文化

星巴克的家文化

……

这些名企的文化

都是如何上传下达的?

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文化到底是神马?!
“术业有专攻”,让一群营销大佬共创文化内容,首先让他们厘清一些文化概念,不然他们会认为文化所有内容都是价值观,价值观内容又和打鸡血喊口号划等号!
在讲完为什么要做使命梳理这件事情之后,简单的文化赋能必不可少。
赋能内容包含两方面:文化的框架输入,使命的传承性和业务的高度关联性输入。
企业文化框架包含三方面内容:使命、愿景、核心价值观。

  • 使命是这家企业存在于世的价值,这家企业能够为社会或者客户(用户)提供那些独特价值。
  • 愿景是这家企业未来要发展到怎样的高度,是一定时间内的长期目标。
  • 核心价值观是这家企业希望实现目标所采取的方式方法。

需要注意的是,在梳理使命时,还需要用同行业公司的使命来举例,以让参与者更好的理解使命究竟是什么。
此外,还要讲解清楚使命具有传承性,且和业务场景高度的关联性。
当你看使命这句话就会让你觉得很“燃“,感觉到此次此刻,非我莫属,自己做的是有意义和价值的事业。
每句使命的背后都可以讲解出一个大的商业故事。

京东新通路为京东业务下沉的事业部,主要解决品牌商渠道下沉难点,门店进货难痛点。

其中包含品牌商3~6线城市很多门店触达不到、产销信息不对称、新品推出渠道成本高、经销商管理难、中小门店畅销产品少、假冒伪劣产品多,以及门店陈列缺乏专业指导等问题。

如何解决?

用一款网上订货平台。

通过从京东订货,让优质商品走进千家万户,很多的痛点迎刃而解,终端小哥做的不再是简单门店拜访,而是改变传统行业供货模式,正品供货的问题。这种使命无形之中给予新零售人赋予别样的意义。

再比如京东7FRESH业务部,其主营业务是生鲜,使命是“科技链接品质生活!”也就是说,7FRESH卖的不是简单的生鲜产品,而是1周7天,每天保证新鲜,最终成为品质生活的缔造者。

贴合业务场景的使命梳理会让工作的意义变得大不同。

京东新通路

自己的文化,自己创
虽然共创环节不太多,但是共创规则必须提前强调清楚。尤其是一群营销人员参加的共创会。主要原则有三条。
第一,真诚开放
以欣赏的眼光接受他人不一样的观点。销售团队伙伴天然的竞争属性比较强,不强调这条可能会出现分享环节互相diss的情况,观点没有绝对对错,共创的本身就是发散及收敛的过程,只有足够多的智慧,才能增加更加满意结果的概率。
第二,独立思考
销售团队中有外向的成员,表达欲十足,也有内向型。在研讨的初始环节,强调独立思考对于产出的数量和质量非常有帮助。
否则会出现“发言人“情况,某位是发言活跃份子,自己先写了一条就去影响他人,组内有的伙伴可能产生怠惰心里,想着既然他已经写了,我是不是可以不写。
实际上,独立思考还有一条特殊的含义,即在已有知识的基础之上,结合现有话题思考新的延展产出,而非传声筒,反复说从领导那听来的观点。开口闭口都是XX总说、XX大佬说,老板说的宏观观点都是正确的,但是结合自身业务,你的思考和观点是什么?结合当前话题你的思考又是什么?
第三,空杯心态
放下职位身段、岗位身段,空杯讨论。
在研讨当中某个学员有发言人潜质时,小组伙伴处于高度信任状态,基本不讨论和思考,等这位学员发言,而这位学员又是一个”传声筒“。最终结果是这组的产出微乎其微。
放下职位身段,彼此齐心协力共同脑暴参与,尊重每个同学的产出,给与每个同学公平表达的机会,只有这样讨论才会深入,才是全情参与的共创。

精准的共创话题设置
在所有铺垫及准备工作完成之后,接下来是循序渐进的共创环节。
通过层层深入的小问题的思考,最终共创出一句话使命宣言。
三个问题,直击要害
这个环节的话题设置要精准,才能更好的保证产出的内容是期待的结果,可以分三个问题进行。

  • 你的岗位在公司战略下所要做的工作内容主要有哪些?

“上接战略,下接绩效“。通过第一个问题头脑风暴出本部门核心工作事项,让共创出的使命更带有部门特色,在各小组共创完成后可以进行投票,投票出前三的工作内容。

  • 这三项工作内容对应的角色名称是什么?

根据上一轮的结果,每个人再思考对应的角色。然后再从里面投票出每条里面最具代表性的角色。

  • 结合公司战略,公司岗位角色,书写一句话使命。

使命内容可以是动宾结构,岗位角色是动词,战略是宾语,通过岗位角色的践行,最终实现XX战略或目标。

如何评估共创的使命?
可以再看看使命这句话是否直达心灵,让你感觉到目前工作的意义和价值,还是擦肩而过毫无感觉。真正好的使命会让给人鼓舞,且能够展开讲解出一个商业故事。
梳理使命的过程其实也是一个筑梦的过程,通过梳理重新定义价值。
千万不能变成喊口号,只要流程和环节设计好,你期望的产出会在抽丝剥茧后浮现,但它可能不是一场梳理的产物,也可能是好多场综合后的产物。

因为岗位缘故,我在任职公司讲解企业文化课程的场次加起来有70场以上。

起初看到课程评估维度一条“该培训对于我工作有实际帮助“会心虚。担心文化不能像技能课程给学员带来直接的技能提升,但是看到好多学员课程反馈:通过学习更爱公司,通过学习觉得自己工作更有意义和价值,通过学习对我们的业务更有信心……

我逐渐明白,其实我扮演了”筑梦师“的角色。

将使命,愿景输出的过程,也是梦想传递的过程。所以前期使命的梳理千万不能马虎,它关乎业务的商业模式传递,它关于每个前赴后继者的梦想,它关乎团队的未来。 祝每个团队和个人都能早日明确使命,绘画出自己人生和业务的宏伟蓝图。

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