【項目紀實】某電子商務企業績效管理體系優化項目紀實

客戶行業  電子商務

問題類型  績效管理體系搭建

客戶評價

華恒智信項目專傢對企業績效管理與績效體系設計有多年專業的研究,本次合作中,專傢並不是簡單地設計一個績效考核方案, 而是從明確績效目標、設計評估體系、評估者的培訓、績效溝通、考核結果的運用等多方面進行現狀和問題的剖析、診斷和分析,對我公司提供的服務非常全面,而且專傢始終將客戶的利益放在第一位,為最大化滿足實現客戶收益,提高客戶滿意度為目標,因此我們對華恒智信專傢的服務高度肯定。

我謹代表公司人力資源部向華恒智信人力資源顧問有限公司、向以趙磊老師為代表的項目團隊表示衷心的感謝。

——某電子商務企業人力資源部張經理

客戶背景

衛華(化名)控股股份有限公司於2005年投資成立全資子公司,其經營范圍為衛華(控股)股份有限公司當前重點投資的醫藥電子商務業務,主要經營目標是按照B2B交易場的基本原理,構建覆蓋全國的藥品電子交易市場。截至2010年,衛華公司已在全國建立28傢省級地方交易中心,不斷提升衛華控股公司的服務品牌和藥品電子交易市場的實現。
公司業務涵蓋醫療儀器設備、藥品、實驗室儀器設備、檢測檢驗儀器設備、試劑耗材、疫苗等,強有力的人才隊伍和技術支持,給公司的迅速發展提供瞭保障。但是,近年來,隨著企業的迅速發展,企業管理上存在的問題也逐漸顯露出來。

現狀問題分析

目前,在衛華公司內部,員工主要分為兩部分,一部分是通過外部招聘進入企業的具有真實身份的管理和業務人員,另一部分是由各地分公司臨時抽調的員工。這種人員構成,勢必造成公司內部氛圍兩極分化、團隊凝聚力減弱的問題,公司企業文化建設貫徹落實及執行遇阻,組織目標執行不力。
通過訪談,華恒智信顧問瞭解到,該醫藥電子商務控股公司自成立以來,建立瞭比較完善的人事制度和績效管理體系,但還存在一些不完善的方面,特別是績效管理體系方面的問題,已經嚴重影響瞭公司的發展。經過對衛華控股公司實際情況的詳細瞭解,華恒智信專傢團隊認為衛華控股公司的績效管理體系存在以下幾個方面的問題:
1、員工績效目標不清晰
在衛華公司現行績效考核方案中,沒有要求員工制定年度績效計劃,缺乏員工工作行為、績效目標完成狀況的跟蹤記錄。這就造成員工不能明確在績效期間主要工作內容和職責應達到何種效果,也不清楚如何分階段地實現各種目標,不瞭解完成工作任務時擁有的權利、決策權限,無從分辨工作內容和意義的重要性。員工在績效評估中處於被動地位,挫傷瞭員工參與績效評估的積極性,也使評估結果受到很大影響。
2、績效評估體系設計不合理
績效評估的各項指標應客觀合理地評價員工的工作表現。衛華公司在員工績效評估中,忽略瞭一些關鍵績效指標(KPI),有些評估指標的設計也比較概括、籠統,評估內容相對抽象,降低瞭評估的可量化性,增大瞭考評者的主觀隨意性以及績效考核的不公平性。
3、對評估者的培訓不到位,人為偏差大
衛華控股公司員工基本上沒有接受過專門的績效管理培訓,許多管理者對績效管理的認識和實際操作中,很多方面局限地停留在對員工的監督管理上,對績效管理缺少系統的認識。參加測評的員工僅憑個人影響,主要考慮工作態度、群眾基礎、相互熟悉程度等主觀方面,很難做到全面客觀的評價。在測評過程中,個別員工缺乏責任意識,對測評的態度不認真,直接影響到評估結果。
4、忽略有效的績效溝通、指導和員工反饋,缺乏績效申訴機制
衛華公司在實施績效考核後,部門經理從人事部門得到績效考核結果後,並不會將考核結果反饋給部門員工,更談不上溝通和改進。員工的直接主管在目標實現過程中,未對員工進行及時的指導。員工在相互比較時,往往從外界找原因,而不是就自身績效與部門經理溝通。員工對績效考核結果有異議時也無法為自己申訴,容易造成員工與考核主體的沖突。
5、績效考核結果運用不充分
績效考核的目的並不是為瞭得出一個冰冷的分數,而是將績效考核結果與績效改進、薪酬分配、職務晉升、崗位調整等相結合。衛華公司雖然意識到公司的發展需要先進的績效管理作為手段,但是在實際的實施過程中,卻完全省略瞭績效考核結果的運用環節,導致考核結果與原工崗位規劃管理缺乏有機聯系。衛華公司將績效考核結果僅僅運用於季度獎金的發放,沒有對員工績效的改善和提高帶來任何幫助,甚至由於績效結果僅與獎金數額掛鉤,使得員工對績效考核的註意力完全被吸引到對金錢數額的計較上,而完全忽略瞭績效考核的初衷。

華恒智信解決方案

通過對該公司各層級領導及員工的深入訪談及分析,針對該控股公司績效考核體系的實施現狀,華恒智信專傢團隊提出優化績效管理體系的解決思路,具體如下:

▲ 華恒智信——案例研究中心

1、建立清晰明確的員工績效目標。由部門經理協助員工制訂實際能完成且可操作的績效目標,並用簡明的、易理解的準確的語言進行描述。同時還應控制績效目標的數量,隻對主要工作任務或要執行的項目進行描述,員工隻需把註意力集中在有限的幾個目標上,把焦點放在解決問題的行動和革新上,給予有更大發展和能動性,根據二八原則,把精力放到20%的關鍵工作上,促使工作績效有更大的提高。
2、優化績效考核體系,進一步提升其科學性、合理性。目前,該公司在績效考核內容設計上,主要從工作態度、工作能力、工作業績三個維度去評估,華恒智信專傢認為,對於不同的被評估者,三個維度包含的內容應有所區別,並在深入瞭解企業實際情況的基礎上,提出“建立分層分類績效管理體系”的解決方案,針對不同層次、不同類型的崗位,基於其核心工作職責,從多個不同維度梳理績效考核指標,並制定可量化的考核標準。除此之外,華恒智信專傢顧問指出,企業還需要找到關鍵成功要素、建立合理的績效評估指標及評估標準,確定數據來源,即通過什麼途徑獲得評估員工績效的客觀數據。
3、明確考核者的角色和責任,並開展績效管理培訓。華恒智信專傢顧問指出,該公司人力資源部門應制定完善的評價者制度,使評估者認識到自身在績效評估過程中的作用,統一各評估者對於評估指標、評估標準的理解,並瞭解具體的評估程序以及如何盡可能消除誤差和偏見,避免評估者進入誤區,幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。同時,人力資源部門評估者的培訓也要理論與實踐相結合,既有授課形式,又有案例學習。
4、建立績效評估的跟蹤、反饋、指導和申訴機制。為保障績效考核體系的有效實施和落地,華恒智信顧問專傢住處,該公司人力資源部門在評估前根據評估目的、內容、對象等制定評估程序,使評估工作有序推進,並持續跟蹤瞭解員工績效目標的完成情況,全面收集反映員工工作績效的反饋信息,設立申訴程序,讓員工有地方或有渠道對評估情況進行反映或申訴,從制度上促進績效評估工作的合理化,化解評估矛盾。
5、全面、多元地運用績效考核結果。績效考核的目的是為瞭改善和提高員工的績效,因此,該公司人力資源部門應多角度、多方面地應用績效考核結果。基於此,華恒智信專傢顧問幫助該企業搭建瞭相關的配套機制,並指出人力資源部門可以將績效考核用來衡量人才招聘與甄選的有效性,看甄選與招聘結果與績效考核結果是否一致。績效考核還可以作為員工職位升遷、薪酬分配的依據,有效實現員工激勵機制。除此之外,績效考核結果讓員工意識到自身存在的問題及其對公司的影響、對個人產生的後果,直接主管可以與員工共同確定可以改善的目標,探討可能的解決途徑。

華恒智信總結

績效考核要發揮作用,離不開其他科學管理體系的配合。同樣地,公司內部建立起科學的績效考核體系,必然帶動其他管理體系例如薪酬管理、培訓開發、員工職業生涯規劃等水平的提高,這不僅對績效管理水平有瞭一定程度的提升,也對企業現有的績效管理方法提出瞭更高的要求。企業要適應這種變化,就必須著眼於管理方案的完善、管理制度之間的緊密配合與銜接,加強它們的相互作用,推動企業整體績效不斷提高。