長安上攻:跳出轉型陷阱,UNI當先用戶為本

幾年前,業內曾流傳一種說法:新造車企業所做的都是一些微創新,市場成熟之時很容易被傳統車企復制。

2020年行將結束,我們看到的是蔚來、小鵬、理想市值超越福特等百年車企,當然,也有賽麟、博郡、拜騰等不少企業的花樣出局,但總體來說,新造車企業近期得到的認可要遠遠超出批判。反觀傳統車企,“馬太效應”同樣存在,甚至愈演愈烈,可成功復制新造車企業創新能力的企業寥寥。

▲長安汽車總裁 王俊

轉型賽道上,長安汽車是為數不多趕上新造車企業創新步伐的中國車企。結合長安央企“身份”來看,這一結果有多難得不言而喻。但在長安汽車總裁王俊看來,現階段僅僅是完成一次企業發展路徑的選擇,變革仍是進行時,長安邁向智能出行科技公司還有很長一段路要走。

從傳統車企到智能出行科技公司,長安所要走的這段長路在王俊心中已十分清晰。

跳出轉型陷阱

“人類社會進步需要解決‘信息溝通、能源、交通’三大基礎問題,電動化是必然趨勢,大數據將成為新的生產要素。”在日益殘酷的存量競爭環境下,王俊更多的是在思考社會發展與汽車產業的必然聯系。

今年以來,原本邁入存量競爭的汽車產業,在疫情沖擊之下更是催生危機無數,讓車企遭遇前所未有的挑戰。與此同時,“新四化”依然是企業不可逃避的課題。在銷量業績與轉型挑戰的雙重壓力之下,一些企業轟然倒斃,大多數則是疲於應付、顧此失彼。

長安目前的狀態卻極其穩健,傳統產品與UNI序列並行發展,戰略轉型舉措不斷細化落實,在“百年未遇之大變革”面前從容前行。

從市場業績來看,長安出人意料。前十月,長安汽車累計銷量達77.5萬輛,同比增長22.6%。其中, CS75系列十月銷售突破3萬輛、逸動系列突破2萬輛,UNI-T更是在上市次月實現銷量破萬,目前已連續4個月銷量破萬,勢如破竹。

從企業轉型舉措來看,長安的第三次創新創業已從UNI開始全面展開。運營效率、軟件能力、研發投入、用戶營銷、組織架構等等,均在“科技長安 智慧夥伴”的全新品牌定位下不斷調整,形成不斷向智能出行科技公司靠攏的軟硬實力。

可以看到,被不少企業奉為轉型唯一方向的電動化,僅僅是長安轉型大計中的一部分。

結合人類社會發展的基礎問題,王俊認為,電動化是必然趨勢,但能源趨勢變化的背後,還有整個產業的顛覆,長安要做的就是把握變化要素、識別變革方向,這也是“科技長安 智慧夥伴”品牌定位在此時喊出來的原因。

過去多年,無論是電動化還是高端化,長安都有嘗試。一如王俊所言,迄今為止,長安是國內實踐道路最多的汽車公司,“理論上來講我們是想走通模式、開辟道路,而不隻是說做這件事”。

此時長安,有足夠產品技術積累應對產業周期變化,更有充分思考與準備來應對未來轉型。

長安必須向上

王俊斷定,接下來的中國汽車市場無論漲跌,其存量競爭狀態都會繼續,此外,企業層面與產品層面的結構性調整也都將從2021年開始加速。從政策轉變與技術積累的角度來看,王俊認為中國汽車市場將在2022年和2025年連續迎來顯著的結構性變化,包括產品與企業層面。

過去多年發展,在王俊看來是“水多瞭加面、面多瞭加水”的純增量模式,包括2016年之前的長安,甚至是近幾年的CS75、逸動皆是如此,“我們過去幾十年中國的汽車其實都是一個增量思維”。進入存量市場,變革在所難免。

在企業層面,長安目前已完成理念轉變,眼下正醞釀架構調整。王俊透露,到2021年,長安的架構調整就會讓外界感受到明顯的變化,他認為,這將是長安與頂級民營企業持續競爭的核心能力所在。

▲長安汽車執行副總裁 譚本宏

接下來,“小總部+事業群+共享平臺+孵化創新”將成為長安汽車架構的最顯著特征。“長安內部做瞭大幅度的變化,這也是很長時間才達成的共識,”王俊透露,在小總部模式下,長安汽車領導班子將直接運營到乘用車;共享平臺則將人力資源、制造資源、研發資源等全部統合起來並充分共享。總體來說,調整就是擺脫增量思維,提升效率、做好體系、構建能力。

產品層面,長安開始在持續加大研發投入的前提下,嘗試搭建面向未來的全新產品定義邏輯。對於當前行業正熱的電氣化架構,王俊認為依然是功能型結構,並沒有跳出現有的產品思維。

目前,長安嚴格規定無論企業處於什麼狀態,研發費用不得低於年銷售收入的5%,最高時候達到7%,十一五至今投入近1000億元。實際上,過去數年,長安已經淘汰20餘款低競爭力產品,“長安現有經典序列也會跟著智能化電氣化方向不斷進化,方舟架構恰恰是為此打造”。

▲長安汽車副總裁 葉沛

未來,新趨勢下的基礎問題如何解決?用戶需求如何滿足?如果以“清晰交流、交通、能源”為核心關鍵詞,那在王俊的構想中,將是通過“安全預測、場景預測”的預測應用方式來構建移動空間,基於物聯網而不是移動互聯網來打造未來人工智能操作系統。“今後或許一個控制器叫安全預測,凡是與安全有關的全集成到一起。第二個控制器叫場景預測,應對移動會議室、移動咖啡廳、交通工具等不同使用場景的轉化。”

從企業到產品,從當下到未來,擺脫增量思維的長安正一步步夯實向上基礎,一步步向智能出行科技公司轉變。

拿準變革節奏

在外界看來,長安汽車之所以能夠擺脫傳統桎梏站上變革潮頭,一是各時期的探索積累、過去數年歐尚品牌的創新嘗試與總結推廣、以及對“藍鯨”技術品牌的潛心打磨等等,讓長安汽車具備瞭第三次創新創業的必要條件;二是有能夠準確拿捏變革節奏、持續推動企業轉型深入的人。

無論是何種原因,長安現已基於全新市場環境,從底層邏輯開始重新定義產品、服務與企業架構,積極探索並嘗試引領已然到來的數字化趨勢。中短期來看,長安要做的無非是深入踐行“新四化”,並在此過程中完成此前尚未完成的高端化歷史使命。

UNI的現狀讓外界認為,長安能夠應對並完成“新四化”與高端化的挑戰。

在UNI-T連續過萬的銷量業績之外,長安基於UNI已經完成諸多創新嘗試。一是UNI團隊率先踐行瞭“小總部+事業群+共享平臺+孵化創新”的組織改革,二是UNI序列率先嘗試瞭以構建並清晰多場景的”人與人的關系”為核心的品牌化運營方式,三是與用戶建立共享共創、互信互利的“合夥人”關系。

可以說,從產品、服務到用戶運營,UNI全方位地展示出長安變革核心所在。即便在整個行業,UNI序列也是公認的成功嘗試。但王俊認為,UNI仍然隻是長安轉型的開始,圍繞“新四化”與高端化,長安還將落地更多舉措。

比如高端,王俊基於長安過去多年的嘗試經驗表示,所謂高端品牌,必須有持續的利潤來源,必須有持續用戶的差別和差異化,如果這個用戶隻是一次性消費完瞭,下一步就不再跟你打交道,這不叫高端品牌。或因如此,王俊定下瞭一個短期小目標——三個月以後,UNI客戶到線下必須感知到和買CS75 PLUS買逸動PLUS不一樣的服務。針對高端化,王俊還透露,外界很快就會看到一個立足智能電動領域的全新品牌,譚總(譚本宏)親自操刀。

顯然,長安高管團隊正以歸零心態來持續推動企業戰略轉型。采訪中,王俊說到這樣一句話:“用現在的結果順推未來的成果是很危險的。”在他看來,無論是傳統產品還是UNI序列,用現在的結果順推未來的成果,都會將品牌置於危險的境地,長安必須要結合場景變化、競爭關系的變化,迎頭趕上。

就像被業內奉為電動化標桿的特斯拉,是否真的值得長安也去借鑒?在王俊看來也不盡然,開辟80個大門的上海特斯拉工廠,能與長安工業管理化體系相結合的,或許隻有生產工藝。履新之前,王俊曾“沉寂”近兩年之久,從主導歐尚商轉乘,到承擔長安傳略轉型,善於思辨的王俊早已意識到,身負1900萬用戶基盤的長安汽車,必須在錯綜復雜的市場環境中全盤考慮,拿準變革節奏,與不斷變化的用戶共同成長。

從UNI-T到UNI-K,將是大象轉身的開始,此後外界所看到感受到的,將是長安上攻、踏石留印。