從合格到優秀,店長該怎樣飛躍?

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如何去界定一個店長處於哪個階段呢?

不妨把店長分為三級,一級是見習店長,二級是合格店長,三級是優秀店長,這裡面的問題是,怎樣去界定,又如何來孵化?

從我們現實情況來看,行業中對店長分級存在這樣一些問題:

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隻看業績 

在以數據為第一的時代裡,我們做銷售似乎也同樣隻在乎業績,所以,在衡量人員或是評估時,一般來說,都是看業績,因為看其他的會有人覺得不公平,或者說,會看不準。

這樣的結果就會帶來,有些門店店長的素質低但因各種原因業績卻好,被評為優秀店長時,也許很多人內心會覺得“不對”。

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有時看關系 

雖然這種情況並不多見,但在某些企業也存在,也就是憑借與管理層的關系親疏程度來定級。

這樣會帶來不少“潛藏”的抱怨。

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看司齡 

這是另一條不成文的規矩,所幸現在更多企業都采用瞭公開透明的考核機制,所以,有時候單以在公司時間長,並不一定能占優勢。

其實,在對店長定級時,不一定要去參考司齡,倒是在進行老員工表彰時,應該強調這一概念。

平心而論,業績雖是評級評優的一個標準,但其實並不應是全部,從我們實際工作角度來看,關鍵在於這些:

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能力素質模型 

用這個模型可以評價人員是否具備其所在崗位的能力,也就是說,不同層級的店長他們的能力與素質是怎樣的,要讓他們具備相應的“要求”,應該參加哪些相應的培訓課程,結業後才能評為這一級的店長。

以人員管理來看,店長需要具備有效溝通、培育人才、教練技術、人際融洽、自我認知與控制等能力,這些能力也有相應的培訓課程相匹配。

這是一個相對長期且系統化的工作,對於那些人員相對穩定的企業來說,非常有必要去做,而對於人員流失較高的企業來說,更要通過持續的訓練來填補缺漏,同時提高員工的忠誠度。

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對門店的控制能力 

我們說,一個合格的店長能通過溝通有效的工作開展,實現業績目標,並能依據店內人員的特點排班,同時能對員工進行績效考核,有意識培養人才,主動組織培訓,合理分配工作與授權等。

這些可以說是一個店長的“份內事”,而當她向優秀跨越時,就需要具備一種可以“左右”門店的能力。

這裡的控制並不是強壓,而是通過有效的交流,激勵員工,能夠分析問題,並且會找到規避麻煩重復出現的方法。

在人才方面,她能夠向公司輸送人才,比如說儲備店經理等,這裡也是人員管理為例。

換而言之,優秀店長她能考慮到公司的需求,能主動去幫助公司解決問題,或者說得更明瞭一些,她能急領導之所急,而不隻是考慮到做好自己一傢門店,這是“飛躍”至優秀層級中最為關鍵的一點。

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服從公司安排 

優秀店長的能力較強,但有時候,可能需要受一些委屈,此時,身為優秀店長應能“理解”上層管理者的苦心或不易,在“艱難”時刻能“受命”,即使不被他人理解,或者是要付出更多······

說得簡單一些,優秀店長雖然能力強,但同時是一個“聽話”的孩子!

我們看到有些店長能力很強,但是卻很不樂意配合公司行動,這樣的風格在團隊中會留下不好的“名聲”。

從合格到優秀,有時其實就差一點點的心態,有時候是在能力上,飛躍的過程,既需要提升自己的綜合能力,也需要明白優秀之優到底在哪?