“為瞭招一個人,我買瞭一個工廠”

文 | 王鵬  思念食品CEO來源 | 湖畔大學  (ID:hupansanbanfu)                   想必大傢對“思念”應該不陌生,即便你沒吃過思念水餃、思念湯圓,也一定聽說過。過去23年裡,思念從一個最初的追趕者,最終變成瞭如今的行業頭部企業,以黑馬之姿迅速在速凍食品行業崛起。當然,這一過程中,它也經歷過數次起起伏伏……王鵬從2005年9月開始擔任思念食品CEO至今,是個名副其實的食品人。今年疫情期間,他人在國外,但卻發現,即便自己不在,公司依舊能夠照常運轉,有條不紊地應對疫情。這背後自然是思念過去二十多年裡累積起的組織財富,在踩過無數坑、走過不少彎路後建立起的高效組織運作體系。在活動現場,王鵬就著重分享瞭思念的組織演變過程,以及從中總結出的管理心得。↓↓↓作為做瞭20年企業的人,我自認為是一個堅定的長期主義者,也引以為豪。我在組織方面有20年的經歷,思念的組織建設在過去的20年裡也經歷瞭三個階段——

  • 創業頭5年,那時候完全沒有組織設計,非常天然地做對瞭組織這件事,單純為瞭業務、為瞭目標,可以稱為是靈活型組織;
  • 上市之後,開始規范組織,做好科學管理,設計組織形式,設置組織架構,固化流程。但當你去刻意做某些事情的時候,到最後就會發現用力過猛瞭,我們稱這一階段為教條型組織;
  • 最近的五年,思念的組織又回到要為目標服務這件核心事情上,明確瞭當前的目標,開始集中力量幹大事,變成瞭集權型組織。

我想通過分享思念在組織建設過程當中發生的一些事情,走過的一些彎路,踩過的一些坑,給大傢一些啟發,希望對大傢有一些幫助。靈活型組織摒棄規矩,大膽嘗試每個時代都有每個時代的創業機會,每個時代都有每個時代的難處。初創期的組織不要有條條框框相比當今的環境,那時還有很多產業處於供需矛盾的階段,有大量的創業機會。當時創業最大的難題是資金,思念的第一個工廠就是借錢辦的。我們當時也很看好冷凍行業,覺察到這個行業的未來會有很大空間,所以入行時最先做的是冰淇淋,但後來覺得冷凍食品行業更有發展空間,就轉型做冷凍食品瞭。 對任何一傢企業來說,創業初期的目標都很簡單:首先,要活下來,在行業中立足;其次,生產制造型企業的創業期很難達到規模,也不具有規模成本優勢,隻能先去找差異化;最後,找到行業中的差異點,轉化成滿足消費者需求的產品,同時盡快在行業發展過程中建設自己的根據地。這時,組織形式就變得特別重要。我隻想強調兩點——

  • 組織配合目標要足夠靈活;
  • 要大膽地因人設崗。

很多人認為,因人設崗會破壞組織的團隊,會破壞組織的平衡性。其實不然,我覺得在什麼階段做什麼樣的事情,企業在初創期,生存都面臨巨大問題時,隻要這個人能幫你解決最需要解決的問題,就可以為他設崗。並且在這個階段,選用人標準是:隻要你有本事,方向可以自己選。當時思念的三大目標是:行業立足、尋找差異化、跑馬圈地。所以選人也是要能幫思念在行業立足,找到差異化的產品,或者能在某一個區域市場建立根據地的。因人設崗:隻要有能力,1號位也可以讓位思念建廠第一年做瞭100萬的產品,但退貨金額高達60萬,因為產品質量出現瞭問題。當時,我們認為這就是一個簡單的產品,但其實有很多技術在其中,因為工業生產和傢庭廚房是兩回事。但因為缺少核心技術,隻能請人。當時為瞭請一個人,花瞭100萬~1000萬。這個人是當地一個國營速凍廠的分廠廠長,為瞭滿足他的條件,大股東當瞭董事長,把總經理的崗位讓出來,我去做銷售部經理,他來當總經理。這就是因人設崗。他來思念後隻做瞭一件很簡單的事,把傳統的單顆30克的湯圓改成10克一個。就這麼一個微小的改變,讓我們在行業中立瞭足,兩、三年時間迅速從0賣到4千萬。這個產品也成瞭同類產品的行業標準。思念在行業中立足後還需要發展,隻有一個產品不行,我們就接著找人。當時是2000年,一方面確實是為瞭招人,另一方面也是為瞭營銷,我們在報上登瞭50萬年薪的招聘廣告。後來確實招來瞭一個合適的人才,他是國營企業中主管技術的副總,懂得工業化生產,形成標準產品,但特別有個性,他來是要當總經理的,要建立自己的體系。因為太想用這個人,既然總經理已經有人,我們就直接為他買瞭一個工廠,讓他來當這個廠的總經理。現在回想這件事感覺做對瞭,因為本身就是不一樣的產品,原有企業制定的規則不一定適合這個新的產品體系,需要重新去設計,所以這是件好事。這個工廠又做瞭一個好產品,把灌湯包裡的灌湯灌到餃子裡,做成瞭灌湯水餃。這兩個人和兩個產品都讓思念迅速在行業裡立瞭足,並迅速沖上行業前十,隻用瞭七八年的時間就做到瞭10億元的規模,成為名副其實的黑馬。如果沒有這兩個關鍵人、兩個核心產品的帶動,很難實現這樣的快速成長。我想表達的一個觀點是:初創期或者在企業特別關鍵時期,認準瞭某一個關鍵目標或者關鍵業務能帶動你的成長或者解決問題的時候,千萬不能被某些條件或規則所限制,大膽一點,因人設崗也好,足夠靈活也好,單獨拆立也好,隻要能把事情做成,怎樣都可以。組織要簡單,管理不超過三級因為企業發展快,人手不夠用,思念當時沒有完善的組織設計和流程。我們當時的策略是,隻要業務缺人瞭就到人才市場去招工,所以思念的業務員從20歲到50歲各個年齡段的都有,完全沒有任何限制。剛畢業的大學生培訓一天,講一講產品,銷售價格,如何找客戶,就可以跟著老師傅去找客戶瞭;50歲的員工雖然年齡有點大,但很喜歡銷售,出去就能帶回來貨款,也都留下來瞭。因為企業的發展速度太快,所以組織是很隨意的。我們當時的銷售管理隻看兩點:貨能出得去,錢能收得回;銷售層級隻有三級。因為快消品的銷售給經銷商帶去瞭很大收入,而工資不過2千元左右的員工們,管著一年上百萬的費用,這其實存在著很大的風險。而且當時的組織規則也比較少,好在我們的組織文化建設還不錯,大傢在一種非常信任的環境之下工作。因為前期沒有很高的要求,所以員工都是以普通人為主,大傢對企業的快速發展還是比較認可的。充分信任他們,授權給他們,他們反而不需要那麼多規則,也能做好很多事情。組織要為目標服務,目標必須簡單清晰。關鍵人物要強悍,組織選人也是為目標服務,永遠盯著目標這一件事情,組織盯著目標,人盯著目標,組織形式無需復雜。思念雖然也有財務管理、人力資源管理等部門,但在流程設置、制定管理規范時並不精細。企業在快速增長的時候效率最關鍵,所以管理不超三級,流程不過四步,簡單靈活才是圍繞目標最重要的原則。教條型組織能做事,但容易用力過猛很快,思念就達到瞭將近20億元的營收。恰逢海外上市的勢頭正盛,我們也抓住時機2006年在新加坡上市,市值達到60億,市盈率也有30~40倍。上市讓公司上下都非常振奮,也收獲瞭不少外界的掌聲。但我們自己也知道,思念在組織管理上有很多欠缺的地方,所以我去上瞭長江商學院和中歐商學院,學到瞭很多知識,也驗證瞭初期的一些管理措施。並且上市之後,圈子也不同瞭,我們開始接觸基金、風投、券商、還有一些大企業。此時帶來的問題是什麼呢?就是總覺得他們什麼都比思念好。舉個最簡單的例子,很多公司開會用PPT,但我們那個時候才剛剛用上打印紙,你想想這中間的差距。上市就要有個上市公司的樣子在企業渡過初創階段,上市後就進入瞭另外一個發展軌道,企業的核心目標自然也會發生變化——首先,要像個上市公司瞭,管理一定要規范化、科學化。畢竟在海外上市,面對股東、投行要樹立嶄新的公眾形象。其次,從組織形式上,要健全機構,管理分層級,梳理流程並固化。為此,我們專門請瞭在全球排名前列的咨詢公司做顧問,先固化流程,梳理組織,做瞭幾版組織架構圖。因為目標變瞭,所以思念在選人用人上的標準也做瞭一些改變:要履歷豐富好看,有大公司經驗的人才。因為原來的團隊層次不高,即便之前引進的那兩個高管,也都是過於側重於產品,不大側重於管理。空降高管成主角,原有團隊靠邊站當我們在感覺到差距後,就有瞭向大公司學習的欲望。我還記得,當時去參觀瞭可口可樂鄭州裝瓶廠後,大傢都深有感觸,人傢的車間實行6S管理,制度要上墻,這些都值得我們學習,所以回來後思念就從用人開始改變瞭。我們先從可口可樂、雀巢這些大公司找人,一招一大批,並且招人尺度很大。這些具有美國企業管理經驗的人員進入公司後,確實體現瞭厲害之處。當一個企業在經歷瞭長時間的野蠻生長之後,還是需要科學、規范的管理。當然,我也給請來的高管們高度授權,允許他們推行KPI管理,完不成KPI的最嚴重者可以開除,事實證明很管用。這套現代管理制度確實給思念帶來瞭非常快的成長。當時,我們覺得可口可樂、雀巢都挺好。其實,在快消品行業,臺灣企業才是行業標桿,比如康師傅、統一等等。它們是第一批進入大陸的快消品企業,做得非常優秀,康師傅也被稱為快消品的”黃埔軍校”,為這個行業培養瞭很多人。因此,思念也引入瞭這些行業標桿企業的兩個高層,雖然工資是其他高管的8~10倍,但我們也認瞭。反正我門當時一門心思想的是,如果有臺企高管加入,思念的產值有可能翻一番,所以高薪酬也不是什麼問題。

所以當時的情況是,臺灣高管管研發、生產和部分市場;西方高管管大部分市場;原來的老員工們都做副職,做基層工作。一把手和空降的高管有老板支持,原有的團隊隻能被邊緣化。

一個公司有三種管理語言但問題也隨之出現。在當時的思念,有三種不同的管理方式——

  • 我們原本的管理模式
  • 可口可樂等西方管理模式
  • 康師傅、統一等臺企管理模式

當三部分人馬各管一塊時,勢必會帶來混亂。那時當CEO也挺累的,因為公司有三種管理語言:具有西方管理經驗的高管來自世界500強,自認管理方式是對的;臺企幹部最接地氣,在大陸是現實的成功者,堅持按這種方式發展;本土團隊認為自己勞苦功高,是自己打下瞭基礎……有瞭KPI管理後企業確實發展很迅速,但高管換瞭差不多後,我忽然發現公司的效率立刻降瞭下來。公司時常出臺新制度,重調組織架構,以致於組織架構圖出瞭很多版,到最後連人力資源部門都分不清楚瞭。後來,我越來越發現,大規模引進外部高管暴露出瞭兩個非常嚴重的問題——

  • 急於追求短期利益

空降高管需要在短期內用業績證明自己的能力,無論從他的角度還是我們的角度看,這都無可厚非。但如果把握不好,就會成為很嚴重的問題。因為他會為瞭迅速做出業績,把一支最主力的產品降價,然後再做一支更低價的產品,靠低價策略,靠規模優勢來拉動增長。問題在於,思念在行業裡一直走的是產品差異化路線,是一條向上走的路徑,但他的產品策略實際是往下走。雖然在短期內迅速取得瞭業績增長,但對企業的長期發展並沒有太大的好處。

  • 與原有團隊融合的矛盾

這可能是很多公司都會遇到的一個問題。最嚴重時,空降高管和原有團隊已經完全無法溝通,他們隻能再招人來配合自己的工作。這種情況如果不加控制,他們會慣性地認為自己的工作經驗和工作習慣都是正確的,不會在意這一套在思念是不是適用;如果感覺到原有的文化、組織的習慣和他不一致,他一定會換人,而且是整批的換人,這對企業來說是一個很大的隱患。這讓我意識到瞭危機。2010年前後,國標中有一條內容需要修訂,但修訂進度非常慢,導致冷凍行業發生瞭一次危機。這次危機讓整個行業中所有企業的發展都停頓瞭1~2年,帶來瞭巨大的損失。思念也不例外,組織非常混亂,企業經營也受到瞭很大影響:一方面要到處處理外部危機,另一方面內部管理依然混亂,三方“打架”不斷,忽略瞭客戶、政府等關系,使得一年的營收下降瞭40%,損失瞭好幾個億。這件事折騰瞭我們近三年時間:第一年處理危機;第二年理清內部管理,清理幹部;第三年才逐漸恢復正常。但這三年,競爭對手的營收超過思念1倍,而人員僅有思念的一半。雖然損失巨大,但值得慶幸的是選對瞭行業,讓我們在面對這次大危機時還能緩得過來,活得下去。後來,有位公司元老給我復盤過,那段時間的管理有近60名高管被撤換,但因為被原來的業績和利潤所撐住,所以很難看到內部問題,當內部問題積累到一定程度後,外部危機助推一下,就會成為壓死駱駝的最後一根稻草。想清楚引進高管可能帶來的傷害這次危機導致企業兩年停滯不前,有所衰退,對手大踏步前進,拉開瞭差距。

但經歷這麼一遭後,我們也做瞭一些反思,明白瞭一些道理:五年、十年之前的企業經營理論叫經營和管理,現在講戰略運營和管理,其實道理都一樣,企業發展才是最重要的,該發展的時候千萬不要講太多的管理。

並且組織的規范、完善、建設包括制度建設,需要一步一步來,改變組織最難的是改變人的習慣。企業在長期的發展過程中會形成組織的工作習慣,工作習慣不一定不對,提升管理也好,規范管理也好,科學管理也好,都要給大傢過程來適應。我還是堅信,從外部引進人才沒錯,對組織建設也很重要。但一定要有很好的規劃,要想清楚你的目標是什麼,這個人能不能達到目標?除此之外,最應該想清楚的是,外部高管可能給組織帶來的傷害是什麼?如何規避傷害?想清楚這些事後,請高管沒有任何問題。如果沒有想清楚就盲目從外部引進高管會有極大的風險。現在去看,當時引入的高管中走瞭大部分,留下來的也都很優秀,專業的事情還是要專業的人來幹。雖然很多老將不被重用,但大部分人都還在,就是因為原來一起創業時的那種凝聚力還有,他們對企業有瞭感情。對待老將,阿裡有“老人幹新事,新人幹老事”的理論,很有道理,老人要創造一些新業務。我們有一個經常提意見的老將,為瞭避免其在內部鬥來鬥去,我把他分拆出去做一個新的項目,現在也做到瞭十幾億的規模。作為CEO,在經營中不犯錯誤是極其少見。錯誤犯的越早,你越有可能挽回,你越有可能從中得到體會,在未來做得更好。但也有兩種情況例外,需要特別註意——

  • 規模越大錯誤代價越大;
  • 關鍵決策期犯一次錯誤可能致命。

集權型組織明確目標,集中力量幹大事思念經過上面說的這次危機,就不得不對組織目標、組織形式、用人標準進行重新思考和梳理。 扁平化組織效率最高首先,定下企業的核心目標——追趕競爭對手。產品、品牌是做快消品的不二法則。我的目標也非常清楚,作為行業的第二、第三,因為有第一的標桿效應,不易犯錯,核心目標就是追趕,做產品。其次,調整組織形式。經過三方混戰,思念的組織架構和流程已經非常復雜,層級多,流程慢,讓業務決策難以執行到位,所以調整後讓組織層級重新扁平化,因為規模已經很大瞭,我們最後把層級定為四層。我們從組織的效率和實際管理來看,扁平化組織效率最高,組織效率和管理層級之間是成反比的。產品部門、銷售部門都有足夠的靈活度,給予產品部門很大的放權和授權,去打造超過競爭對手的產品,進而快速推廣;銷售部門是業務執行部門,也限制瞭費用使用權利,費用全部集中在一個產品的部門。但生產管理、品質管理、財務管理、供應鏈管理、人力資源管理等專業管理范圍,仍要建立統一的流程標準,讓專業的人規范化管理。最後,用人方面,我們堅持的原則是,經營管理幹部盡量自己培養,在企業成長的時間越長,越能認同企業的文化和價值觀。這部分幹部在一些非專業的崗位上也會特別用心,可以彌補能力上的不足,如果能力提高較快,又經過長時間培養,甚至不用太多規則,他都能把很多事情處理得非常到位。外部引進的高管一定要為他搭好班子,給他配備業務上的老人來配合他。專業的人才更多對專業感興趣,隻要企業的價值觀清晰,對其工作環境無影響,他隻需負責其專業的事。目標要學會抓大放小,不需面面俱到對於目標,要學會抓大放小,盯著大目標,不需面面俱到,沒有人可以做到面面俱到,也沒有組織可以做到面面俱到,一定要盯著最核心的目標。當我們定下追趕競爭對手的核心目標後,就開始全力打造產品。為瞭把產品部門打造成行業頂級,我們大范圍、大幅度從競爭對手和行業中挖人,從產品總監、產品經理到工人,最終挖到的人占到瞭部門的70%,但管理上仍由原來的老團隊來帶領。這樣,即便剛來的新人不認同企業文化,工作習慣不一樣,也不會出現混亂。我們從外面引進的人才組建瞭一個很好的產品團隊,迅速地產生瞭很多成果。在行業中,思念的產品創新速度和創新產品的成功率都排在行業第一。在三五年時間內做出瞭一大堆產品,也做出瞭很成功的產品,僅用5年時間就追趕上瞭競爭對手。思念一直有產品基因,從初創期我們就很重視產品。我也很重視品牌,從某種意義上講,品牌也在為產品服務。企業與消費者溝通的唯一渠道是你的產品,品牌是為產品加持的,品牌讓消費者可以簡單選擇,沒有顧慮。隻要堅定目標,意見也可以不統一管理者在聽到太多聲音時,就很容易迷失方向,但也必須要認真去聽。比如產品部門權利太大瞭,決定瞭產品標準,生產標準,市場推廣,推廣區域,人員配置等,幾個人經手的費用就有幾億。於是,就有很多人來告他們的狀,因為他們一定有做得不到位的地方。這個時期,思念的組織又回到要為目標服務這件核心事情上,明確瞭當前的目標,開始集中力量幹大事,變成瞭集權型組織。集權型組織一定會有出問題的地方,一定會有做的不好的地方。比如,在分配資源時,是不平均或者不合理的。一線員工對錢應該怎麼花最有發言權,但在集中精力推產品時,就不能聽他們的建議。我想說的是,看看企業的目標。既然當前的目標是推產品,就不要理會這些投訴,等到產品推廣開瞭,費用就會降下去,再根據各地的實際情況來調整。但在成功之前就是要堅持目標和為目標配套的組織,以及為組織授予的權利、配套的資源,千萬不要被幹擾。要知道,最優質的部門,配置資源最多的地方,一定也是意見最集中的地方。任何組織都會存在這樣那樣的問題,但隻要設定的組織形式、架構是為目標服務的,而且能夠服務到目標,那就是有效的。任何事都有兩面性,不可能有一件絕對好的事情,所以均衡很重要,跟隨目標很重要。六條管理心得其實,上面講瞭這麼多我們的實踐,包括踩過的坑,核心想告訴大傢的是下面這六條管理心得——第一,隻要能解決問題,因人設崗沒問題。隻要能解決企業的問題,為組織目標服務,可以因人設崗。唯一的問題在於組織要保持一種平衡,這背後實際上是最高層自己心理上的平衡,隻要能解決組織的核心問題,為他在組織體系之外另設一個崗位,也是一種更有效的解決辦法。第二,空降高管沒問題,搞好班子分步驟。空降高管實際是一個好事。企業發展到一定階段,需要不停的引進高管,這叫“鯰魚效應”。一個企業存在的時間長瞭之後,會形成自己的一套習慣,這套習慣有好的地方,也有不好的地方,但一個組織最可怕的是喪失學習能力。引進高管是逼著大傢去看不一樣的東西,學不一樣的東西,聽不一樣的東西。但在引進高管前要先規劃好做什麼事,如何搭班子,誰來帶領,他做的這個事情有可能帶來的對組織的負面效應邊界在哪裡等等,自己要想清楚。第三,經營管理幹部最好自己培養。自己培養的本土幹部,可能專業性不會太強,但其經驗很豐富,懂人性。對於這些幹部,做一般的管理不會存在什麼問題。第四,專業人才大膽開放引進。兵無常勢,水無常形。組織不動起來,不活躍,就是一潭死水,很快就會陷入官僚狀態,一旦陷入官僚狀態,動力就會降低很多。第五,天下之事分久必合,合久必分。組織要天天拆,拆完之後再合,合完之後再拆,拆完之後再接著合。讓分拆的老人去幹新的業務,老業務再引進新的人,讓組織活起來。第六,目標隨著市場變化,組織跟著目標調整。《培訓》雜志2021年征訂ING現在參與拼團即可享受8折優惠

本文已獲得湖畔大學授權,推薦關註這所發現並訓練具有企業傢精神的創業者的學校”。文章僅代表作者個人觀點,不代表“培訓雜志”立場。

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